<i id='p4n7'><div id='p4n7'><ins id='p4n7'></ins></div></i>
    <acronym id='p4n7'><em id='p4n7'></em><td id='p4n7'><div id='p4n7'></div></td></acronym><address id='p4n7'><big id='p4n7'><big id='p4n7'></big><legend id='p4n7'></legend></big></address>

    <i id='p4n7'></i>
    <fieldset id='p4n7'></fieldset>

    <dl id='p4n7'></dl>

      <ins id='p4n7'></ins>

      <code id='p4n7'><strong id='p4n7'></strong></code>

      1. <span id='p4n7'></span>
        1. <tr id='p4n7'><strong id='p4n7'></strong><small id='p4n7'></small><button id='p4n7'></button><li id='p4n7'><noscript id='p4n7'><big id='p4n7'></big><dt id='p4n7'></dt></noscript></li></tr><ol id='p4n7'><table id='p4n7'><blockquote id='p4n7'><tbody id='p4n7'></tbody></blockquote></table></ol><u id='p4n7'></u><kbd id='p4n7'><kbd id='p4n7'></kbd></kbd>
        2. 挺过传销盛行年代的雅芳为何在电商时代举步维艰

          时间:2020-06-23

          1886年,大衛·麥可尼在美國紐約創立瞭“加州香氛公司”。1939年,麥可尼以故鄉一條河的名字“AVON”重新為公司命名,也就是現在的“雅芳”,而大衛·麥可尼也被稱為“雅芳之父”。

          1990年,雅芳以直銷的方式進入中國市場,當時傳銷比較猖獗,不少國人覺得直銷就是傳銷。因此雅芳初到中國並沒有什麼起色,隻能改變營銷渠道轉而以專賣店的方式進行銷售。

          直到2005年直銷開始逐漸解禁,雅芳在中國市場拿到瞭業內第一張直銷牌照,才開始做起瞭直銷。然而卻因為直銷人員和專賣店的利益沖突,雅芳又沒能拿出合理的應對政策。在此之後,雅芳在中國區的業績開始一落千丈。

          如今,雅芳已經賣掉日本和美國業務的多數股權,並退出瞭韓國、越南、愛爾蘭等市場。 那麼,在虧損數額越來越高的情況下,曾經作為世界領先的美容化妝品直銷公司,還能扭轉頹勢重新拿回“世界直銷第一人”的稱號嗎?

          業績每況愈下,Sheri McCoy引咎辭職?

          2012年麥考伊正式接管雅芳集團,並成為董事會成員。當時麥考伊也是臨危受命,剛剛進入雅芳就面臨著海外賄賂案、抵禦科蒂的收購等一系列任務。然而,麥考伊自接任雅芳CEO之後業績卻連連下滑,關於麥考伊因為業績持續虧損而卸任的傳聞也一直不絕於耳。

          近日,雅芳發佈瞭Q2財報:銷售額同比下降3%至13.96億元,運營利潤為3160萬美元同比下降瞭63%,凈虧損達到4550萬美元。其股票在第二季度調整之後每股收益為3美分,低於去年的7美分;營收同比下降瞭3%至13.5億美元。從財報來看,雅芳的業績還在持續下跌。

          發佈財報之前,雅芳被傳瞭很久的高層動蕩傳聞也被證實瞭,其首席執行官Sheri McCoy(謝琳·麥考伊)因為業績持續虧損,迫於投資者的壓力將於明年三月份正式卸任雅芳CEO一職。目前,雅芳公司已經委托機構尋找新任CEO。麥考伊自從2012年開始負責運營雅芳集團以來,其集團的凈虧損已經達到瞭18億美元。

          雅芳的激進合夥人Barington Capital Group LP和他的合夥公司Nu Orion Partners AG兩傢共持有雅芳3%以上的股份。其實,在雅芳發佈第一季財報之後,Barington就要求驅逐麥考伊,並聲稱“雅芳在麥考伊的管理之下,股東價值遭到瞭重大破壞”,認為麥考伊沒有能力以適當的方式管理這傢公司。

          據知情人士透露:麥考伊在此之前就離開雅芳公司的時間和條件等問題與董事會進行商討,不僅如此,雅芳在最近幾個星期已經任命瞭一些重要高管。

          本以為去年推出的復興計劃可以緩解投資者的憂慮,沒成想今年的第一季度雅芳意外的蒙受瞭季度虧損,其財報顯示:雅芳報告期內的凈利潤虧損為0.37億美元。看到這樣的業績單,麥考伊成為人體藝術照片千夫所指的對象也就不意外瞭。

          不可否認,麥考伊在化妝品產品方面擁有豐富的經驗,畢竟曾多年在強生負責Neutrogena、Aveeno等護膚品的市場營銷工作,但是對雅芳的直銷模式還缺乏一定的經驗。因此,麥考伊在管理雅芳期間業績持續虧損的事實並不能抹去,而她本次卸任的原因可能不隻是迫於投資者的壓力,還有一部分是出於自己的責任。

          斷臂求生,錯失新零售,雅芳依然一蹶不振

          自2012年,雅芳董事會拒絕全球日化巨頭科蒂向其拋售的橄欖枝後,雅芳股價已經下跌瞭85%,而最近3個季度的業績增長也是負數。那麼,是什麼讓雅芳一步步走向衰落呢?

          首先,雅芳受大環境影響,頗有時運不濟的意味。以中國市場為例,雅芳進入中國市場至今27年,初入中國市場的雅芳因為其直銷模式而受傳銷連累,在很長的一段時間內,直銷行業都處在灰色地帶。直到2005年,《直銷管理條例》出臺之後,直銷行業才得以迅速發展。

          那時,安利、玫凱琳等直銷品牌也相繼進入中國市場,在直銷開始發展的時候偏偏雅芳又遇到瞭強勁的競爭對手。據瞭解,雅芳剛在中國發展直銷時,由於從業人員的素質較低沒有銷售技巧,隻能上門推銷。但是這種銷售方式對企業形象並沒有好處,從長遠的發展角度來看得不償失。而雅芳的競爭對手安利則與之不同,他們會組織直銷員定期培訓,提高銷售人員的銷售技巧等。

          此後,雅芳在中國市場有經歷瞭多次高層管理變動,從2010年到2016年初,五年時間先後經歷瞭五任掌門。在如此動蕩的環境中,雅芳連續業績想要保持業績上升並不容易。

          其次,麥考伊接任雅芳CEO以來,對雅芳扭轉頹勢的策略一直是斷臂求生。尤其是在去年推出復興計劃之後,先是出售瞭旗下的英國天然護膚品牌Iiz Earle,然後又在年底宣佈分割北美業務,將80%的北美業務以1.7億美元出售給瞭私募股權公司博龍資產管理公司(Cerberus Capital Management)。

          此前,麥考伊一直不肯放棄雅芳的生源地美國市場,一直把資金砸在拯救本土市場方面,而不考慮處在直銷上升時期的墨西哥和巴西市場。直到2015年年底,雅芳公司才決定出售美國業務,使得此前拯救美國市場的資金都打瞭水漂。

          不僅如此,隨著新零售的發展消費者開始進入數字化購物時代,受電商的沖擊和歐萊雅、雅詩蘭黛等國際品牌的擠壓之下,加之實體店租金、人工成本大幅度的上漲,雅芳越來越吃不消。

          由此可見,雅芳從行業巨頭虧損到CEO下臺並不是一朝一夕所造成的,在大環境的沖擊下選擇斷臂求生或許是對的,但是其策略的時機可能有所偏差。若在2012年接受日化巨頭科蒂的橄欖枝,結果可能就不一樣日本黃區免費瞭,但這都是雅芳自己選擇的路。

          復興計劃可能遙遙無期,雅芳再尋他路?

          目前,雅芳正處在業績持續下跌的窘境之中,傳言為麥考伊續命誰有黃網的James Scully也沒起到什麼作用,在交付瞭新一季的財季虧損之後還是被宣佈下臺,但是麥考伊的下臺似乎並不能改變雅芳當前所面臨的困境。

          麥考伊卸任之後雅芳在去年開始推出為期三年的復興計劃,此項計劃是雅芳管理層與北美接盤俠博龍資產攜手推出。復興計劃包括:裁員、大力投資技術和服務升級以及尋求中國業務的替代,當時中國區業務約占其銷售總額的1%。

          雅芳復興計劃具體表現在:為瞭在計劃期間完成削減3.5億美元成本的目標,削減全球IT部門員工;在技術方面與科技巨頭惠普合作;在商業模式領域,雅芳集團依然維持為人詬病的直銷模式為主打,目前並沒有升級轉型。

          而這時,雅芳中國區業務的虧損狀態已經連續三年之久。有數據顯示:從2011年到2014年,雅芳中國的銷售額逐年遞減。2014財年,雅芳收入88.51億美元,比2013財年的99.55億美元減少11%;凈虧損從100萬美元增加至3.85億美元。2015年9月,雅芳負債累計已超過20億美元,在整個亞太地區中國雅芳領跌。

          復興計劃是雅芳陷入業績谷底之後的拼死一搏,然而在新一季財報出來之後,復興計劃就受到雅芳激進投資者以及合夥公司的批評,而在麥考伊卸任之後這項復興計劃再次實施恐怕就無限延期瞭。

          總而言之,雅芳從日化巨頭企業發展到現在的窘境,更多的可能是在環境和轉型時機的影響下所造成。在眾多人眼中,雅芳也隻能是曾經瞭不起的集團,而麥考伊也是雅芳復興計劃裡的犧牲品。現在,業界更好奇的可能是:雅芳下一任掌門人會是誰?


          <i id='p4n7'><div id='p4n7'><ins id='p4n7'></ins></div></i>
            <acronym id='p4n7'><em id='p4n7'></em><td id='p4n7'><div id='p4n7'></div></td></acronym><address id='p4n7'><big id='p4n7'><big id='p4n7'></big><legend id='p4n7'></legend></big></address>

            <i id='p4n7'></i>
            <fieldset id='p4n7'></fieldset>

            <dl id='p4n7'></dl>

              <ins id='p4n7'></ins>

              <code id='p4n7'><strong id='p4n7'></strong></code>

              1. <span id='p4n7'></span>
                1. <tr id='p4n7'><strong id='p4n7'></strong><small id='p4n7'></small><button id='p4n7'></button><li id='p4n7'><noscript id='p4n7'><big id='p4n7'></big><dt id='p4n7'></dt></noscript></li></tr><ol id='p4n7'><table id='p4n7'><blockquote id='p4n7'><tbody id='p4n7'></tbody></blockquote></table></ol><u id='p4n7'></u><kbd id='p4n7'><kbd id='p4n7'></kbd></kbd>